我,工作10年,终于被大公司拖垮了

我,工作10年,终于被大公司拖垮了

朋友决定离职了,原因不是钱少。

 

他跟我吐槽说,自己所在的公司兵少将多,公司一共才30多个人,带着头衔的领导就占了一大半。

 

平时都不知道该听谁的,这个来指挥一下,那个来吆喝一下,把下面的员工弄得团团转。

 

我当时听了其实还蛮纳闷的,就问:“这样的公司能赚钱么,咋活下去啊?”

 

之后他道出了真相,他所在的单位是一家上市公司的子公司,背后有靠山。所以即便经营一塌糊涂,但给的薪资也还不错。

 

即便是赚的还可以,可在这种层级多的公司上班,总是受气,好位置都让别人占了,想晋升?没戏,一点未来都看不到。

 

可能很多人会觉得矫情,那是因为你还不明白,公司一旦层级多,工作就真的变成了一种煎熬。

 

本文由LinkedIn原创,作者晋良,恩师名晋,个人微信(id:a1219523276)。

 

为什么层级过多的公司

不值得久留?

 

我明白,是因为我也经历过类似的公司。

 

还记得自己最初毕业时,曾因为进了一家大型销售公司而沾沾自喜,可没过多久,我就笑不出来了。

 

那家公司管理层级很多,最为混乱的就是中层,光是销售总监就有三个。每个月的销售计划与活动设计,都要由三个总监来商量完成。

 

结果就是三个人谁也不服谁,常常是讨论来讨论去都没有结果,直接导致公司销售活动的上线总是比竞争对手晚。

 

《吐槽大会》相信大家都看过了,而当时这三位总监聚在一起开会,就是一场活生生的《抬杠大会》。

 

杠到什么程度? 可以举个例子,有一次因为要换一个新的早会口号,三位总监从晚上七点聊到凌晨两点,都没讨论出个所以然。

听着很难以置信是吧?但这就是确确实实发生的事,我当时都怀疑人生了。

 

而且所有中层内斗所导致的决策失误,以及进度拖延,最终的苦果都会转换成罚款让我们这些基层的小兵来消化。

而他们跟上级表忠心,拍马屁,往往最后都能免责,啥事没有。

 

那时真的就是一边工作受着累,一边受着气,然后还看不到未来。付出同样的努力,在别的公司或许能做出一番成绩,但在这里却掀不起一丝波澜。

 

所以很多时候,人之所以会在职场中变得平庸,并非是自身不够努力,而是选错了阵地。

在层级过多的公司工作,是对自己的一种严重消耗,这样的公司,真的不值得久留。

 

大公司病的本质

是熵增

 

大公司也是小公司发展起来的,咋就慢慢得上“大公司病”了呢?

实际上,这种症状也是很多公司发展中所必然要经历的过程,而它的本质正是熵增。

 

熵是一个物理学名词,最早是由数学家香农在1948年《通讯的数学原理》论文中提出的概念。熵值的增加,代表着一个体系从有序到混乱的过程。

 

这个词或许有些生涩难懂,简单来说,越大的东西,越容易无序,越会加速走向死亡。

熵其实就好比是我们的脂肪。每个人从小都有很瘦的阶段,但随着无节制的饮食,以及不规律作息的影响,我们的身材就开始发胖,走形,甚至是滋生出各种疾病。

这一切,就像是是公司熵增出大公司病的过程。

 

很多患了大公司病的组织往往有这些现象:

互相甩锅:有些人总爱扔锅,还总爱强迫他人背锅。

 

彼此抢功:有些人总爱窃取他人功劳,猪鼻子插大葱装象。

占山为王:此屋有我在,此部门是我开,要想来办事,留下“买路财”。

 

文山会海:早会、午会、夕会、加班开会。

 

溜须拍马:纵横江湖需练就一手好的马屁功夫,方能仗剑闯天涯。

 

这些情况,都是在公司组织创立之初开始演变,因为中间缺少变革创新,熵增到一定阶段,所出现的问题。

 

抑制熵增的办法

是熵减

 

如何抑制熵增,甚至达到熵减?

 

简单来说,就是把能量消耗出去。

身体能量过多,熵值过高,就锻炼减肥,把多余的能量转化成坚硬的肌肉和有力的血液循环。

 

工作倦怠,熵值过高,就深度学习/工作,把多而无序的能量转化成知识的积累。

 

对企业来说,要想抑制熵增,最好的方法就是从管理层面,直接从组织下手。

 

亚马逊创始人贝索斯早在1998年对股东致信上就曾提出反抗熵增的理念,为此他制定了双披萨团队的规则,是指:每个内部项目都应该足够小,小到可以用两个披萨喂养。

 

贝索斯的目的并非是减少团队人员,而是让组织扁平化。具体方式就是通过减少行政管理层级,裁减冗余人员,从而建立一种紧凑、干练的组织结构。

这样在降低管理成本,提高决策效率的同时,还能通过授权让团队成员自主发挥,以此来不断推进优化管理体系,让管理真正为经营而服务,而不是成为经营的累赘。

这一点跟如今海尔的人单合一、华为熵减的本质不谋而合。

 

一家公司如果可以让组织扁平化,就能够在对抗熵增的同时避免患上大公司病,更不会成为一个巨大而又僵硬的组织。

你的公司

做决策有多快?

 

在美国橄榄球联盟年度冠军赛“超级碗”上,曾出现了一起停电事故。

那次是旧金山49人对阵巴尔的摩乌鸦队,在第三节比赛进行到13分22秒时,体育场内突然遭遇了停电,全场顿时漆黑一片。

 

而奥利奥公司高管当时正好集体在现场看比赛,遇到这种情况,众人立即研究对策,之后以迅雷不及掩耳之势制作了一张海报贴到了Twitter上并配文说:“黑暗之中,你仍然可以泡一泡(再吃)”。

 

网友瞬间被戳中了,大家纷纷开始借助转发奥利奥这条推特来吐槽停电事故。随着转发越来越多,以及对于时机的准确把握,奥利奥免费做了一场大型营销宣传。

 

这次偶然事件体现出的极致组织反应速度,是如今商业竞争取胜的关键。

 

判断一个组织反应是否快速,就要看一线在接收情报信息后,自下而上的反馈所需时间,以及公司高层在了解预判到市场变化后做决策,自上而下去落实的执行时间。

 

现实中,多数组织往往是一线做不了主,又见不到拿主意的人。一轮轮邮件写下来等反馈,就会极大地拉低反应速度。

 

一旦关键信息流通被卡在某一个环节,或是碰上甩锅推诿的主,那这桩案子又成了一桩无人问津的悬案。

 

机遇往往稍纵即逝,无论多好的创意,多么新颖的点子,如果没有足够的反应执行速度来落实,那么一切就都是南柯一梦,没有任何价值。

 

或许会有许多人觉得组织运行速度快的公司事儿太多,太能折腾自己会很累,还是所谓的大公司比较好混。

但你要知道,在一家运行快速的公司工作一年,相当于在一家体态臃肿反应迟缓的公司工作五年。

 

成功在于选择,这是至理名言。做人最悲催的,无非就是曾经有一匹好马站在你的面前,你不选,最终却选择了骑驴。

 

而找到快速奔腾的骏马,也就抓住了自己的未来。

 

遇到层级太多的公司,趁早走人。

 

参考资料:

《商界》杂志

《真正的高手,都有对抗“熵增”的底层思维》作者:艾菲的理想

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