威信从哪里来?

威信从哪里来?

在历朝历代,中国一直都特别重视主管的作用,并且为妇孺所知。譬如,我们经常听到这样的说法,“兵熊熊一个,将熊熊一窝”:“虎父无犬子,强将手下无弱兵”。由此可见,一个不合格的普通成员,对于组织的影响是有限的,不至于影响大局成败;而一个不合格的主管,对于组织的影响是直接而深远的,是决定大局成败的关键所在!

所以说,任何形式的组织,只要存在于有竞争的环境下,或者要获得“1+1>2”的效益,就必须由具有领军能力的主管来领导。失去灵魂人物的组织,必然毫无亮点和生机可言,更不用谈屡战屡胜的竞争力了。譬如,在中国昆山举办的2009亚锦赛上,失去了姚明的中国男篮对阵伊朗,惨遭“杀戮”,这也从体育竞技领域里证明了核心领军人物对整体组织的重要作用。

在讨论主管的威信之前,我们有必要先了解一下什么叫“主管”?如果按照西方的说法,主管就是归上帝直接所管;而按照汉语词典的解释,主管是指“主持管理或掌管某种专门事务的职官”;在我们国内大部分公司,只有获得公司正式文件的任命、负有某项管理职责和职务权力的人,才能称之为主管。如果仅仅是各部门或各中心第一领导者签署的内部任命文件,该被任命人在相应范围内可以担负具体管理职责并拥有职务权力,但不能称之为主管,主要是为了方便业务操作而设立的管理职位。综前所述,在一个组织中,能够称之为主管的人不是很多,他必须在某些方面有一定专长、专管某项事务、获得相应授权,而且要经由组织最高领导者认可,并以组织最具权威的官方文件向全体组织成员正式宣布。只有满足这些条件,这些担负某些管理职责并获得相应授权的人才能称之为组织中的“主管”。

大家都知道,没有威信的主管,不可能在组织中起到领军作用。获得组织的任命,只是成为主管的必要前提,而不是获得威信的充分条件。在组织中,有些人,虽然不担当具体的主管领导职务,但很有威信,组织成员都愿意按照他的要求执行任务;有些人,虽然担当了主管领导职务,但没有威信,组织成员对他的指令及要求视而不见。

那么,主管的威信,到底是从哪里来的呢?《辞海》说,“有威则可畏,有信则乐从,凡欲服人者,必兼具威信”。威信由权力性影响和非权力性影响构成。关于权力性影响,主要是由职务和职权构成。作为主管,不能轻视职务和职权的影响力,要将之视为神器,用心爱护和好好珍惜,不要滥用权力,更不能违法乱纪和以权谋私。关于非权力性影响,主要是由专业专长、从业经历、从业绩效以及人格魅力构成。作为主管,如果在非权力性影响方面有突出的表现,仅仅依靠权力性的影响来构筑主管威信,那么,这种主管威信很难真正服人心,更不用说起到“言传身教、身先示范”的作用了。

春秋战国的时候,有位将军叫吴起,他的军事才能卓著,战绩辉煌,几乎每战必胜。那么,他是如何带队伍的呢?据说,吴起做将军时,和最下层的士卒同衣同食。睡觉时不铺席子,行军时不骑马坐车,亲自背干粮,和士卒共担劳苦。士卒中有人生疮,吴起就用嘴为他吸脓。这个士卒的母亲知道这事后大哭起来。别人说:“你儿子是个士卒,而将军亲自为他吸取疮上的脓,你为什么还要哭呢?”母亲说:“不是这样。往年吴公为他父亲吸过疮上的脓,他父亲作战时就一往无前地拼命,所以就战死了。现在吴公又为我儿子吸疮上的脓,我不知他又将死到那里了,所以我哭。”由这个案例,吴起在军中的威信是不容置疑的,有此基础,其军队在战场上所向披靡,应是水到渠成的事情。

作为企业主管,按照客观标准,我们应该给自己的管理打多少分呢?我们是否认真思考过威信的问题呢?我们是否又去思考过威信是从哪里来的呢?我们是否清楚自己的权力从哪里来?我们是否清楚每个阶段的目标是什么?我们是否真正指导过下属们做人做事呢?我们是否认真听取过下属们的建议呢?我们是否真心考虑并帮助下属们解决生活上存在的种种困难呢?

作为企业主管,如果我们在日常的管理中,善于主动去思考,善于主动去找问题而不是刻意掩盖问题,不断寻找更合理的解决方案,主管威信建立指日可待,企业管理效能提升也是指日可待的!

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